Potenzial und Kompetenz
Ist der Mitarbeiter kompetent genug, um das Projekt zu leiten? Hat die Mitarbeiterin das Potenzial zur Führungskraft? Die Begriffe “Kompetenz” und “Potenzial” sind im Personal sozusagen die Basiszutaten für ein gelungenes Menü. Dieses exzellente Menü zeichnet sich durch den perfekten Mitarbeiter-Job-Fit aus: Die Kompetenzen des Mitarbeiters passen zu den Anforderungen des Jobs. Und falls sich diese Anforderungen verändern (z.B. durch dynamische Marktverhältnisse und/oder angestoßene Change Prozesse innerhalb des Unternehmens), nutzt der Mitarbeiter die Möglichkeiten, um sich weiterzuentwickeln, und gestaltet die Situation aktiv mit. Das zeigt dann sein Potenzial. Soweit die gängige Einschätzung der Gäste im Personalrestaurant.
Wie lassen sich nun Kompetenz und Potenzial fundiert darstellen und gegebenenfalls messen?
Nach Weinert (2001) sind Kompetenzen „die bei Individuen verfügbaren oder durch sie erlernbaren kognitiven Fähigkeiten und Fertigkeiten, um bestimmte Probleme zu lösen, sowie die damit verbundenen motivationalen, volitionalen und sozialen Bereitschaften und Fähigkeiten, um die Problemlösungen in variablen Situationen erfolgreich und verantwortungsvoll nutzen zu können“.
Kompetenz hat also etwas mit KÖNNEN und WOLLEN zu tun. Daneben ist das DÜRFEN entscheidend:
Das sind die Rahmenbedingungen im Unternehmen, die dem Mitarbeiter ermöglichen, seine Kompetenzen zu zeigen bzw. sein Potenzial zu entfalten (vgl. Lohaus et al., 2002).
Folgt man Weinerts Ansatz – der übrigens Grundlage für die PISA-Studien im Bildungsbereich ist – dann unterscheidet Kompetenz und Potenzial lediglich die zeitliche Perspektive: Kompetenz bezieht sich auf die Gegenwart. Potenzial ist sozusagen der Teil davon, der sich auf den Transfer auf zukünftige, unbekannte Herausforderungen bezieht. Eine schöne Übersicht über alle gängigen Definitionen von Kompetenz finden Sie bei der Uni Vechta.
Dass Kompetenz und Potenzial häufig synonym verwendet werden, zeigt sich auch in der klassischen Beschreibung von “Schlüsselqualifikationen”, die unter anderem als “Potenzial” bezeichnet werden:
- Fachkompetenz
- Methodenkompetenz
- Sozialkompetenz
- Selbst- oder Persönlichkeitskompetenz
- Gelegentlich wird die Liste ergänzt durch oder betitelt als Handlungskompetenz
Kritisch gesehen wird von einigen Experten die Trennung von Fach- und Methodenkompetenz, da eine Methode immer eine thematisch-fachliche Anwendung findet. So nutzt ein Business Analyst seine analytischen Fähigkeiten und sein abstrakt vernetztes Denken zur Analyse und Aggregation von konkreten Marktdaten für sein Unternehmen. Es geht also um die Auswahl der passenden Methode für das anstehende Problem.
Was nutzt mir nun diese eher wissenschaftliche Diskussion? Wie kann ich das Potenzial von Mitarbeitern (er-)fassen?
Die reguläre Antwort auf diese Fragen sind individuell gestaltete Development Center in Unternehmen, die häufig eine Kombination von Testverfahren, Interviewsituationen und branchenfremden oder branchennahen Simulationen sind.
An dieser Stelle möchte ich Ihnen ein sehr interessantes Verständnis für das Thema Potenzial vorstellen, das ein Kunde von mir entwickelt hat und erfolgreich bei der Identifizierung von Talenten einsetzt. In diesem Unternehmen sind drei Indikatoren ausschlaggebend für Potenzial:
- Learning Agility – Wie schnell und motiviert lernt ein Mitarbeiter und kann das Gelernte auf andere Situationen übertragen?
- Ambition – Wie leistungsmotiviert ist der Mitarbeiter? Wie ausgeprägt sind sein Engagement und sein Bedürfnis sich kontinuierlich weiter zu entwickeln?
- Mental and Emotional Resilience – Wie ausgeprägt ist die Fähigkeit zur Emotionsregulation bei hohem Workload und komplexen Herausforderungen?
Sowohl von Personalern und Führungskräften als auch von den Mitarbeitern selbst wird das Konzept sehr gut angenommen und ist augenscheinlich valide. Erste Erfahrungen über die Vorhersagegüte des Konzepts zur Identifizierung von “High Potentials” sind vielversprechend.
Mein persönliches Fazit: Eine Unterscheidung von Kompetenz und Potenzial ist schon für die Wissenschaftler eine Herausforderung, ganz zu schweigen von den Problemen bei deren valider Erfassung. Herumkommen um die Auseinandersetzung mit den unterschiedlichen Aspekten von Potenzial und Kompetenz wird ein Unternehmen aber dennoch nicht. Zumindest wenn es den Anspruch verfolgt, optimale Eignungsdiagnostik und Personalentwicklung für das Unternehmen und den Mitarbeiter gleichermaßen zu betreiben. Das Gute daran: Jeder Chefkoch entwickelt ein Verständnis für die Herkunft und Beschaffenheit seiner Basiszutaten, wenn er daran geht, sein ganz eigenes Menü zu kreieren. Scheuen Sie also nicht, Ihre Basiszutaten in der Personalentwicklung genauer zu untersuchen und sich bewusst für deren Herkunft zu entscheiden! Dann haben Sie die perfekte Grundlage für IHR individuelles Potenzial-Kompetenz-Menü.
Mir ist durchaus klar, dass dieser Beitrag bei weitem nicht alle Aspekte der komplexen Kompetenz- und Potenzialbetrachtung in Unternehmen anspricht. Mir war es jedoch ein Anliegen, einige Hinweise zur Herkunft der Zutaten, die in der Personalerküche verarbeitet werden, genauer zu betrachten.
Herzlich,
Ihre Nicole Hövel
